最受启发：产品也是前台，刷新认知。产品和客户都是前台。中台是支撑前台的。后台是负责战略规划和执行的。 产品GBU和客户CBU，业绩双算，指标共背，前者对产品的业绩负责，后者对店铺的业绩负责。店铺的业绩包括总额，以及分产品的金额。 产品和客户这两个业务单元的负责人共同向MPC市场和产品委员会汇报。从而实现目标、策略、资源、激励的拉通。 这两个BU可能都配置市场类岗位，侧重点不同，一个偏客户需求，一个偏产品开发。 课后落地： 我们目前的试点方案是，NANJIA扮演产品经营经理，拉通销售渠道之间的运营协同、拉通销售渠道和产品开发及供应链的协同。这个职位是一个横向信息拉通的虚职，主要是拉通信息，暂无实权，可能也未设置产品业绩目标。他分别向各渠道运营总监和产品总监汇报工作，传递信息。 通过流程型组织的学习，我们考虑，在现有以渠道为基础的纵向组织架构上，设立以产品为矩阵的横向组织，两种组织形态交织，建立品销合一的网络型组织，培养一批一批的Mini CEO。每一个Mini CEO独自或者带领一个矩阵组织（小经营体），成为产品经营者，来关注产品线的整体发展。 上述所谓的每一个 Mini CEO，成为哪几个流程的一条龙经理呢？ 老师表示，这个岗位是一个GBU负责人，因此包括IPD流程、I-N定制快反开发流程。同时建议销售的产品在各个渠道应该差异化，通过颜色规格不同形成不同的SKU。核心产品应该自己研发和自建供应链。 我理解， 因为GBU是前台，不是中后台，因此他自然是产品的经营者，而不仅仅是开发者。 总之，MPC也就是市场产品委员会是非常重要的设计，他才是拉通客户和产品的一个机构。到底发展哪个产品、每个产品到底做到什么样的一个程度、主要在哪些渠道发展，应该要有统筹、有顶层设计。履行这个职责的正是这个委员会。 财务人力资源IT行政都应该派出BP入驻业务团队，与他们的管理部门支持部门，形成他们的中台。 总的来说还不敢贸然采取什么行动，还需要复习复习流程组织和组织设计这两门课，再找找如何落地的感觉。把这盘生意设计哪些主要流程梳理出来，根据流程导出需要的职位，再建设组织和人才队伍，最后是干部管理、关键人才管理、绩效管理、激励机制。这是一套系统工程，改革顺序不能错。 整体感受：从某些单点上面是有收获的，但整体上似懂非懂，还需要反复学习。老师今天在课堂上说到他的导师给他的三句话，以及临终之前的对话，让人非常的感动。