《OGSM学习心得》 我是小天创意科技有限公司的人资负责人，小天是一家电商公司，主营支架和直播设备，在行业内属于 TOP商家，之前也在团队中做过组织绩效的尝试，但是因为没有分解工具，也没有落地的抓手，所以推行一段时间也无疾而终了。 在大学的时候有学到战略的执行的工具-OGSM。但是那时候的感触并不明显，因为没有实践没有那么丰富，所以印象和感触也没有那么深。 所以这次带着问题来学习这次OGSM从业务规划到执行的课程。这一受训给我最大的感受是兴奋，兴奋的是自己一直困惑没想通的问题在这里得到了答案。 OGSM是业务规划到执行的落地工具，也是凝聚组织力量，聚焦战略机会的有效工具。 O-即是目的，是我们团队捕捉到战略机会点后确定的战略意图。 G-即是目标，目标是对要达成目的的量化表述，通常的名词+量词的书写格式。 S-即是策略，是我们为了达到目标需要采取的抓手，即通过何种手段达到目标的问题。 M-即是衡量，就是如何衡量我们策略的有效性，通常财务名词+量词的表达方式。 在制定目的的时候，要搞清楚团队的愿景和使命问题，即是我们何种利他的行为，达到一个利己的目的。同样地，制定目标的时候也要遵循原则，如SMART原则，通常我们在制定目标的时候容易没有明确的数据指标、指标偏低没有挑战性、没有可行性、没有时间限制等问题，这个原则简单实用，要在今后的工作和生活目标中具体应用。 在找策略抓手的时候，首先要了解增长黑客模型，就是要搞清楚的是什么导致了增长，增长的模型可以解释这种增长是基于什么样动力？这个是一个思考逻辑。比如我们在找销售额这个目标的策略时候，我们就要搞清楚，我们销售额是怎么来的，消费者的购买路径是怎么样的。只有我们弄懂了了增长的模型才能找到增长的动力，在于我的理解就是找到一个公式，可以把这个目标和策略写成一个等式的结构，即策略之和就是目标！ 在做衡量指标时候，也是要逐层推到，使得衡量指标之和就是策略抓手之和。 接着就是细分具体的动作和指定责任人了，如果用一些较短的语言来描述这个工具，大体上可以这么说，但是在具体工具的应用上，前后相继的步骤上，OGSM绝不这么简单！ 明确战略目的 （一） 这是OGSM的起点，我们要把的公司的OGSM解码到部门，这一点是一项艰难的思考过程，就是如何正确无误的翻译战略，下一级别部门个子团队怎么对接公司层面的OGSM。这里面的一个操作思路就是，层层分解，环环相扣，上一级的策略就是下一级的目的。只有这样才能实现套表，这样才能在形式上保证了战略一以贯之的可能性。因为这中间也涉及到解码是否科学，解码水平高低的问题，所以只能说是形式上体现了战略的一以贯之。 （二）全面预算启动会，什么事情都是要附带资源进去的，预算就是资源，有多大的目标，匹配多大的资源。这是战略得以推行的物质基础，兵马未动粮草先行，强调的是预算后勤的重要性。在这里我更愿意把它说成，兵马已动，粮草同行。 （三）公司记分卡，这就是组织绩效的来源。从公司到部门分解到个人后，我们可以抓取部门OGSM中的G作为组织绩效的考核指标。因为这是从公司OGSM中的S分解出来的，也就是说组织绩效考的就是公司层面的策略抓手。部门组织绩效与年终奖挂钩，这也是公司战略得以实现的内在牵引机制。 制定业务目标 （一）从部门OGSM拆解到子团队的关键流程，这是公司OGSM的进一步细化与详解，操作的逻辑上与把公司OGSM拆解到部门是一样的。仍然按照上一级的目标就