最受启发：问题拆解：
以前是什么样的，学了以后发现了什么问题，打算怎么改。
- 今天学了哪些知识，对我司最对症下药的？
- 为什么？上课后发现了我司的什么问题？
- 落地实操方案？即上课后的调整
以下是回去以后要做的3件事：
1. 第一件要做的事是：开始用损益报表（7弦琴）引导月度经营分析会，明确业务指标，加强组织模块的分析以及对经营的支持。
1. 频率：
1. 以前：
1. 会有日报，正式员工要求每周2篇，会反馈1）今天完成了什么，2）没完成什么需要什么协助，3）协助或被协助了其他同事做了什么，和4）今天有什么对组织提效增益的建议或思考。运营同时会反馈每日做店铺是否安全，但不反馈销售总额，这个靠我自己看
2. 有2个周会，一个开发周会，一个运营/营销周会，我和人事/行政/财务都随时沟通，无固定会。不反馈趋势/效率/完成率，从来没有带着损益报表的视角去开过会，会有复盘和预测，但也没有从财务/业务/组织这三个角度去审视公司经营，过去的周会只会在业务讨论；
2. 上课后的调整：
1. 日报和周会保持，但日报需明确销售额变化，同时要明确周会的抓手，看到周的经营看板，同时展开月度经营分析会
2. 财务报表：
1. 以前：
1. 可见人数：以前财务报表只是每个月财务和我算账汇报后的反馈，偶尔会和运营负责人聊毛利率的变化以明确下一阶段的运营节奏，
2. 格式：我们以往的损益报表都是课上讲的第一种格式，不能最直观清晰的反馈损益情况，
2. 上课后的调整：
1. 采用《损益报表高阶版-七弦琴》为我们做的是小类目的跨境电商，所有产品的销售周期性较明确，唯一不明确的是新增平台的销售增量（如TEMU），且我们同个业务线做的已经是第三年了，所以我打算直接采用《损益报表高阶版》，在每
课后落地： 1. 个月的15号左右开展，因为这会我们自发货业务的账单才核对完。在做预估时，优先预估已运营过1年以上的平台，提高预估准确率；
2. 同时对1/2月的新品销售结构进行调整，因为历史上我们每年的1/2月在结束了上一季度圣诞节的销售旺季后退货缤纷而至，每年都是亏损的，所以需要从财务报表的预估1/2月若不增加新品，预计亏损为多少，然后做产品开发上的协同调整；
3. 同时因为公司人少，我们会遵循老师在上课时说的，只用算到贡献毛利额和贡献毛利率即可；
3. 因公司财务岗位实际的角色是会计，所以经营者班子中的财务负责人和开发负责人由我自己代替，最终关键角色为我，运营负责人，营销负责人，人事负责人等4人组成的经营者班子。
3. 明确业务指标：
1. 以前：
1. 以往开周会，没有明确的抓手，更多的时候是根据我作为创始人对项目的直觉和经验做判断，给出对效率和关键过程指标的反馈，且大多数时候员工在汇报工作进展，会中讨论怎么解决具体的问题，找机会点的情况较少，；
2. 我们每年都会做一个年度规划，更多的指标反馈是跟着大的年规走，度量衡和颗粒度都难对齐，经营看板也不明确；
3. 我们做的好的是：不仅关注过程也会更关注过程，我们会多维度的看业务，同时我们一般只对标行业第一或第一梯队的企业；
2. 上课后的调整：
1. 同上，我们公司的业务线很聚焦清晰，所以业务指标中的1+2结构很适合我们，拆解如下：
1. 运营的指标是：产品+渠道/动销率；（这里的渠道指销售平台，如亚马逊，TEMU等）
2. 开发的指标是：产品+渠道/退货率/好评率；（这里的渠道泛指所有销售和社媒平台）
3. 营销的指标是：产品+渠道/点赞转发评论率（这里的渠道是社媒渠道，
整体感受：首先，感谢Barry老师，班主任，志愿者学友今天的授课与分享，感谢班主任在课间对我的疑惑解答，尤其感谢Barry老师，你昨天美国回来感冒了还依旧按原定时间给我们授课，我在课中多次发问也得到了你耐心的解释，辛苦你了。
3. 如Instagram，Facebook等）
2. 我们是多维度，但是如上课时候说的我们有时候会从决策圈外找发力点，这会让我们自己迷失方向，开始找借口，所以之后在公司要先表扬直面问题解决问题的员工，批评严肃批评找影响圈和关注圈理由的员工
4. 加强组织模块的分析：
1. 以前：
1. 公司有HRBP，前期对业务不了解，后来我让她参与周会并每月整理一次会议记录从而更加熟悉了业务，但是组织模块对经营的反馈和了解还是存在信息差，我分析主要还是没有按照明确的指标对人事组织模块的工作进行规范；
2. 上课后的调整：
1. 每周：对关键岗位招聘，HRBP和我主动发起讨论
2. 每月：对公司入离职和人效指标做盘点；
3. 每半年/年：因为我们是小公司，只做关键人才盘点，不做全部员工的盘点，同时做业绩回顾和人才培养回顾
2. 第二件要做的事是：照着课程最后的创业企业降本增效4步曲，直接照做，不开会，少开会，开早会。
3. 第三件要做的事是：现有财务工作能力不足需尽快优化，其实来之前就在优化了
